Information checkedInformation unaudited Information geprüft Information ungeprüft Mitarbeiterzufriedenheit als Erfolgsfaktor

Beim Swiss Arbeitgeber Award haben wir einen Spitzenplatz erreicht – trotzdem gibt es natürlich immer Verbesserungspotenzial. Die Gruppenleitung hat gemeinsam mit den Mitarbeitenden in mehreren Workshops die relevanten Themen analysiert, die bereits im Intranet präsentiert wurden.

Wir haben mit Group CEO Gabriel Brenna gesprochen und ihn gefragt, wie wichtig die Mitarbeiterzufriedenheit ist und welche Auswirkungen sie auf den Erfolg eines Unternehmens hat.

Von Cornelia Zeh

Gabriel, warum ist es aus deiner Sicht wichtig, auf die Ergebnisse der Mitarbeiterumfrage zu reagieren, trotz Spitzenplatz?

Zuerst einmal können wir stolz darauf sein, wo wir stehen. Grundsätzlich geben uns unsere Mitarbeitenden gute Noten – das bedeutet, dass wir in der Vergangenheit vieles richtig gemacht haben. Trotzdem können auch wir uns noch in verschiedenen Bereichen verbessern. Das ist für unseren Erfolg darum so wichtig, weil unsere Mitarbeitenden unser wichtigster Erfolgsfaktor sind. Insbesondere als reines Dienstleistungsunternehmen ist die Qualität unserer Mitarbeitenden ein wesentlicher Differenzierungsfaktor im internationalen Wettbewerb. Deshalb ist es wichtig, dass wir die besten Talente für die LLB gewinnen, sie fördern und langfristig halten können.

Wie zeigt sich dieser Unterschied im Vergleich zu einem Industrieunternehmen?

Ein produzierendes Unternehmen differenziert sich stark über Produktinnovationen und die Einzigartigkeit der Produkte. Der Erfolg im Banking liegt im Vertrauen unserer Kundinnen und Kunden und in der Qualität unserer Dienstleistungen und unserer Beratung. Das ist ein wesentlicher Unterschied. Aber ich denke, motivierte und zufriedene Mitarbeitende zu haben, ist für jedes Unternehmen matchentscheidend.

Thema «Arbeit und Freizeit»: In den Workshops sagten einige Mitarbeitende, es gebe zu viele Projekte und zu wenig Ressourcen. Was wären deiner Meinung nach mögliche Wege, dem entgegenzuwirken?

Es ist in der Tat so, dass viele Aktivitäten und Projekte parallel laufen und die Ressourcensituation zum Teil angespannt ist. Das ist zu einem gewissen Grad auch erwünscht, um unsere strategischen Ziele zu erreichen und unsere Effizienz und Profitabilität zu erhöhen. Doch die zentrale Frage ist, was wir besser machen können. Ich sehe hier vor allem zwei Bereiche:

Erstens, die Priorisierung von Themen – Wir müssen uns noch stärker auf die wirklich dringenden und wichtigen Aufgaben konzentrieren und auch den Mut haben, einmal «Nein» oder «später» zu sagen. Das beginnt bei uns in der Gruppenleitung. Zweitens, die Effizienz in der Zusammenarbeit – Wo können wir unsere Prozesse vereinfachen und effektiver zusammenarbeiten? Wir sind ab und zu etwas zu bürokratisch und zu ineffizient.

Der Swiss Arbeitgeber Award ist auch gute Werbung für die Gewinnung von neuen Mitarbeitenden. Aber es ist doch genauso wichtig, bestehende Talente zu halten?

Ich glaube, die LLB ist ein Unternehmen, das Werte verkörpert, mit denen sich unsere Mitarbeitenden identifizieren. Die LLB bietet ein Arbeitsumfeld, das von Kollegialität, positivem Spirit, Respekt und Integrität geprägt ist. Uns liegt die Mitarbeiterzufriedenheit am Herzen – weil wir die Wichtigkeit erkannt haben und nicht, weil es ein Marketingtool ist.

Dort, wo es sinnvoll und möglich ist, möchten wir uns weiter verbessern und wir sind offen für neue Wege. Aber: Die Mitarbeiterzufriedenheit und die wirtschaftliche Realität müssen in einem Zusammenhang stehen.

Schauen wir doch etwas in die Zukunft. Das Schlagwort New Work ist in aller Munde. Wie flexibel muss ein Arbeitgeber sein – beispielsweise in Bezug auf neue Arbeitszeitmodelle?

Corona hat uns gelehrt, dass Homeoffice kein Effizienzkiller ist. Vor dem Jahr 2020 hätte niemand gedacht, dass es normal sein wird, von zu Hause aus zu arbeiten. Homeoffice erhöht einerseits die Flexibilität, Arbeit, Familie und Freizeit unter einen Hut zu bringen. Andererseits erhöht es auch die Anforderungen an die Führung und die Zusammenarbeit im Team. Jedes Modell hat seine Vor- und Nachteile.

Im Grundsatz sollten wir aber offenbleiben für neue mögliche Arbeitszeitmodelle und schauen, ob sie für uns Sinn machen.

Im August stehen weitere Workshops rund um die Mitarbeiterumfrage an. Was sind deine Erwartungen an diese Workshops und welche Rolle spielen die Mitarbeitenden dabei?

Die Mitarbeitenden spielen eine zentrale Rolle. Im Dezember fand die erste Runde dieser Workshops statt. Unser Ziel war es, direkten Input von den Mitarbeitenden zu erhalten, um die kritischen Themenfelder besser zu verstehen. Nun geht es darum, dass wir nicht nur Probleme diskutieren, sondern konkrete Lösungen finden. In den nächsten Workshops möchten wir erste Gedanken und Ideen testen, neue Ideen generieren und Feedback von den Mitarbeitenden einholen, ob wir auf dem richtigen Weg sind.

Dürfen wir einen Blick in deine Antworten zur Mitarbeiterumfrage werfen? Was hast du als kritisch angesehen?

«Arbeit und Freizeit» finde ich auch sehr wichtig und es ist nicht überraschend das Topthema. Mich beschäftigt aber auch die ständig steigende Komplexität in unseren Abläufen. Zum Teil ist das durch die externen regulatorischen Anforderungen bedingt, aber diese Antwort greift zu kurz. Genau deshalb haben wir unsere Kulturreise ins Leben gerufen mit dem Anspruch: «Handle, als wäre es deine Bank.» Wir müssen offen und lösungsorientiert sein und mehr «out of the box» denken. Hier haben wir noch viel Potenzial.

Der «internen Kommunikation» sowie «Arbeitsplatz und Arbeitsmittel» habe ich aber bessere Noten gegeben. 

Wie geht es konkret weiter?

Wir sind in der Lösungsfindung und unsere Ideen werden im August mit den Mitarbeitenden vertieft und gespiegelt. Bis Ende des Jahres möchten wir entlang der drei Themen konkrete Massnahmen definieren. Das Ziel ist: Weniger ist mehr. Das bedeutet, dass wir nicht hundert Massnahmen umsetzen, sondern wenige, dafür hoffentlich aber gute. Spätestens zum Group Forum 2025 möchten wir diesbezüglich auf einem guten Weg sein.