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In den letzten Monaten hat die LLB-Gruppe ihren Code of Conduct (Verhaltenskodex) grundlegend überarbeitet, um den veränderten Anforderungen und Werten der Gruppe gerecht zu werden. Ebenfalls wurden die Gruppenreglemente Interessenkonflikt-Management und Compliance-Management überarbeitet.

Von Cornelia Zeh

Der Verhaltenskodex leitet das Verhalten innerhalb der LLB-Gruppe – von unserem Gruppenverwaltungsrat, über die Gruppenleitung bis hin zu unserem Mitarbeitenden. Der Verhaltenskodex bildet dabei die Basis für zwei weitere, wichtige Regelwerke: Interessenkonflikt-Management (bisher Rules of Conduct) und Compliance-Management. Wir haben uns mit Roger Dornier, dem General Counsel unserer Gruppe und Leiter Group Legal & Regulatory, über die genannten Vorgaben, die wesentlichen Änderungen und deren Bedeutung unterhalten.

Roger, der Code of Conduct wurde überarbeitet. Warum war das notwendig?

Der Code of Conduct ist die Grundlage unseres Tuns und zeigt, wie wir mit möglichen Fragen oder schwierigen Situationen umgehen, die unsere Geschäftspraktiken oder den Umgang untereinander betreffen. Somit bildet er ein wichtiges Fundament unserer Unternehmenskultur und unserer täglichen Arbeit. Die Überarbeitung erfolgte im Rahmen der ordentlichen Wiedervorlage. Wir haben ihn an unsere überarbeiteten Werte, den neuen Marktauftritt und regulatorische Anforderungen angepasst.

Ein zentrales Thema in diesem Verhaltenskodex ist unser Umgang mit möglichen Interessenkonflikten. Ein anderer wichtiger Aspekt ist der konsequente Umgang mit Regeln und Standards, mithin die Einhaltung von Gesetzen, Vorschriften und Reglementen.

Du erwähnst das Thema Interessenkonflikte. Was können wir uns darunter vorstellen?

Ein Interessenkonflikt entsteht, wenn entgegengesetzte Interessen aufeinandertreffen und die Verfolgung eines Interesses das andere gefährden könnte. Machen wir doch dazu ein Beispiel: Wenn einer unserer Kundenberater, sagen wir Herr XY, eng mit dem CEO eines Firmenkunden verwandt ist – beispielsweise, wenn der CEO sein Vater ist. In dieser Situation könnte Herr XY versucht sein, Entscheidungen zu treffen, die seinem Vater oder dessen Unternehmen einen Vorteil verschaffen, auch wenn diese Entscheidungen nicht im besten Interesse der Bank oder anderer Kunden sind.

Das bedeutet, dass diese Kundenbeziehung neu zugeordnet oder in einer Kollektivbetreuung geführt werden muss. Wenn sich ein Interessenkonflikt nicht vermeiden lässt, was gerade in Liechtenstein schnell möglich sein kann, müssen wir ihn aktiv managen. Der Schlüssel dazu liegt in einer vollen Transparenz über potenzielle Konflikte. Nur so können wir sie beurteilen und risikominimierende Massnahmen treffen.

Was können das für Massnahmen sein, um solche potenziellen Interessenkonflikte zu erkennen und zu managen?

Es ist regulatorisch vorgegeben, ein Interessenkonflikt-Register zu führen. Im überarbeiteten Gruppenreglement Interessenkonflikt-Management verankern wir neu ziemlich weitgehende Offenlegungspflichten für Mitarbeitende. In diesem Zusammenhang erhalten alle Mitarbeitenden in den nächsten Tagen einen Fragebogen, in dem die spezifischen Informationen zu möglichen Interessenkonflikten abgefragt werden. Wir werden beispielsweise Fragen zu persönlichen Beziehungen, zu Nebenbeschäftigung und politischen Ämtern stellen und bitten um wahrheitsgetreue und vollständige Beantwortung.

Uns ist bewusst, dass wir hier sehr persönliche Informationen sammeln. Aber diese werden natürlich streng vertraulich behandelt – Einsicht hat nur ein enger Kreis von Kolleginnen und Kollegen aus Group Regulatory & Compliance – und auch hier handeln wir nach dem «Need to Know»-Prinzip.

Du hast auch den Aspekt des konsequenten Umgangs mit Regeln und Standards erwähnt. Was meinst du damit?

Gemäss dem Verhaltenskodex ahndet die Bank Verstösse und Fehlverhalten konsequent und verhältnismässig. Das liegt insbesondere im Interesse unserer Kundinnen und Kunden. Wir unterscheiden in diesem Zusammenhang leichte von schweren Regelverstössen. Leichte Verstösse werden von der jeweiligen Führungskraft mit dem zuständigen HR Business Partner beurteilt. Schwere Verstösse gehen ins sogenannte Integrity Committee, das von mir geleitet wird. Einsitz nehmen Bernd Moosmann als Head Group Human Resources, Jousry Abdel-Khalek als CISO der Gruppe, der entsprechende Divisionsleiter im Stammhaus bei uns in Liechtenstein bzw. der lokale CEO in der Gruppengesellschaft sowie der jeweilige lokale Geschäftsbereichsleiter bzw. Vorstand. In diesem Committee wird der Fall beurteilt.

Ich komme nochmals auf die drei Dokumente zurück: Code of Conduct, das Gruppenreglement Interessenkonflikt-Management und das Compliance-Management. Wie greifen diese Regelwerke ineinander?

Diese drei Regelwerke sind nicht isoliert zu betrachten, sondern greifen ineinander, um eine starke, ethisch fundierte Unternehmenskultur zu schaffen. Der Code of Conduct bildet die Basis und legt die Grundsätze fest, nach denen wir handeln. Er gibt die Richtung vor, wie wir uns verhalten, wie wir miteinander umgehen und wie wir auf Herausforderungen reagieren.

Das Interessenkonflikt-Management baut auf dem Code of Conduct auf, indem es spezifisch die Situationen aufzeigt, in denen persönliche Interessen mit den Interessen der Bank kollidieren könnten. Hier geht es darum, solche Konflikte frühzeitig zu erkennen und transparent zu machen, damit sie unter Kontrolle gehalten und gemanagt werden können. Unser Ziel ist es, mögliche Risiken zu minimieren und die Integrität der Entscheidungen zu gewährleisten.

Das Compliance-Management schliesslich stellt sicher, dass alle rechtlichen und regulatorischen Anforderungen eingehalten werden. Es sorgt für die nötige Überwachung und Kontrolle und unterstützt uns dabei, unser Handeln kontinuierlich zu überprüfen und zu verbessern.

Durch diesen integrierten Ansatz stellen wir sicher, dass unsere Werte und Standards fest verankert sind und im täglichen Handeln gelebt werden.